Son dönemde iş dünyasında 50 yaş üstü çalışanların değeri yeniden keşfediliyor. Araştırmalara göre; yaşça büyük olan çalışanlar ücret konusunda daha dengeli ve iş yeri ile daha uyumlu yaklaşım sergiliyor.
Uluslararası işe alım ve danışmanlık şirketi Michael Page Türkiye Direktörü Fatih Cömert, 50 yaş üstü deneyimli çalışanların zengin bilgi birikimi, uyum yeteneği ve özverileriyle işyerlerine istikrarlı bir katkı sağladığına dikkat çekiyor ve ekliyor; “Avrupa’da binlerce iş arayan çalışanla yaptığımız son anketin verileri, yaşı daha büyük çalışanların yetenek ve deneyimlerinden yararlanabilen şirketlerin nasıl avantajlar sağladığını gösteriyor.” diyor.
50 yaş üstü çalışanlar değişimden hoşlanıyor
Micahel Page’in anketine göre, 50 yaş üstü çalışanların yüzde 62’si, aktif bir şekilde kariyerlerinde gelişim sağlama fırsatı arayışında olduğunu söylüyor. Bu yaş grubundaki pek çok çalışan, ortak çalışma masaları konsepti de dahil olmak üzere günümüzün çalışma tarzlarını kolay adapte oluyor. Sadece yüzde 16’lık küçük bir kesim bu fikre sıcak bakmıyor. Yaşı daha büyük olan çalışanların yüzde 44’ü, değişimden hoşlanıyor. 50 yaş üstü çalışanlar, diğer yaş gruplarına göre daha az sıklıkta maaş artışı talep etme eğiliminde oluyor. Ücret konusunda daha dengeli ve gerçekçi bir yaklaşım sergiliyorlar.
50 yaş üstü çalışanların güçlü yönleri
50 yaş üstü çalışanların yüzde 53’ü kendileri ve aileleri için sağlık hizmetlerine öncelik veriyor. Onların yüzde 37’si haftada iki gün ve yüzde 28’i ise haftada üç gün çalışma fikrine açık olmaları, esnek çalışma biçimine uyum sağlayabildiklerini gösteriyor.
Yaşı daha büyük olan çalışanların yıllar süren deneyimle bilenmiş benzersiz güçlü yönleri ise şöyle sıralanıyor:
İşbirlikçi etkileşimler: Yaşı daha büyük olan çalışanların yüzde 68’i bağ kurma arzuları yüksek. Yüz yüze ya da sanal kanallar aracılığıyla, arkadaş canlısı ve işbirlikçi bir atmosfer yaratıyor.
Farklı bakış açıları: Farklı nesiller farklı düşünebilir; ancak bu bir sorun değil, bir artı. Çok kuşaklı ekipler fikir alışverişinde bulunabilir, bu da daha fazla üretkenliğe ve heyecan verici yeniliğe yol açar. Bu da verimli üretime yansır.
Yönetim kolaylığı: Yaşı daha büyük olan çalışanlar, deneyimleri sayesinde daha sağduyulu kişiler oluyor ve bu da onları yönetmeyi kolaylaştırıyor. Bu kişiler, kariyerlerinde ne istediklerine dair net bir vizyona ve iş yeri dinamikleri konusunda derin bir anlayışa sahipler.
Etki yaratmaya hazırlar: Yaşı daha büyük olan çalışanlar genellikle daha küçük şirketleri tercih ederek, karar verme süreçlerindeki kolaylığa ve dengeli boyutlardaki bir çalışma ortamının samimiyetine değer veriyorlar. Deneyim ve becerilerini sonuna kadar kullanabilecekleri iş ortamlarında olmak istiyorlar.
Önemli olan şekilcilik değil işin özü: Yaşı daha büyük olan çalışanlar, lüks ofislere veya kapsamlı ekip oluşturma faaliyetlerine duyulan ihtiyaç gibi belirli konularda daha az talepkâr oluyorlar. Bunlar yerine, rollerinde şirketin şeffaflığına ve özerkliğine daha fazla değer veriyorlar. Gösterişli avantajlar yerine anlamlı, önemli olan yan hakları tercih etme eğiliminde oluyorlar. Bu tutum, istikrarlı ve kendini işine adamış bir ekip arayan her şirket için büyük bir artı teşkil ediyor.
Yaşlı müşterilerle bağlantı kurabilme yeteneği: İnsanlar daha uzun yaşadıkça, nüfus bir bütün olarak yaşlanıyor, dolayısıyla birçok müşterinin ve hizmet kullanıcısının da daha yaşlı olması mantıklı görünüyor. Daha yaşlı çalışanlara sahip olmak, kuruluşlara bu pazar ve ihtiyaçlarına en iyi şekilde nasıl hizmet verebilecekleri hakkında ilk elden bilgi verilmesine yardımcı oluyor.
Bağlılık: Z kuşağı çalışanları bir işte ortalama 2 yıl 3 ay geçirirken, X kuşağı ortalama 5 yıl 2 ay kalıyor. 50 yaş üstü olan Baby Boomer kuşağı ise ortalama 8 yıl 3 ay boyunca görevlerine bağlı kalıyor. Bir çalışanı işe almanın ortalama maliyetinin 4.000 ABD Doları olduğu tahmin edilirken, sadık yaşlı çalışanları elde tutmak şirketlere önemli ölçüde tasarruf sağlıyor.
Yaşça büyük çalışanları yönetmek için püf noktalar:
50 yaş üzeri çalışanları yönetmek, kendine özgü avantajlar ve zorluklarla birlikte gelir. Yaşça büyük çalışanlardan en iyi şekilde yararlanmak için birkaç ipucu:
Esnek olmak
Pandemi, ofis çalışanlarının çoğuna ne zaman ve nerede çalışacakları konusunda daha fazla seçenek verdi ve hiçbir nesil bundan vazgeçmeye istekli değil. Ancak esneklik, aile bakıcısı olarak başka sorumlulukları da olabilecek yaşlı çalışanlar için oldukça önemli.
Sağlık ve refaha yatırım yapmak
İnsanların yaşlandıkça, işlerini yapmalarına engel olmasa bile kronik rahatsızlıklara (örneğin sırt ağrısı) daha yatkın hale geldikleri bir gerçek. Bu nedenle, tüm çalışanlarınızı sağlıklı, mutlu ve üretken tutmak için işyerinde fiziksel ve zihinsel sağlığın yanı sıra sağlık hizmetlerine de yatırım yapmak çok önemlidir.
Kalıplaşmış yargılardan kaçınmak
Diğer birçok grup gibi 50 yaş üzeri çalışanlar da bilinçli ve bilinçsiz önyargıların kurbanı olabiliyor. Bu nedenle, onlar hakkında varsayımlarda bulunmak yerine insanları tanımak önemlidir.
İşe yarayacak şekilde iletişim kurmak
Pandemi sırasında tüm çalışanlar sanal iletişimle uğraşmak zorunda kalmış olsa da, metaveri tarafından vaat edilen işyeri devriminin 50 yaş üzeri işçilere uzak olduğu hissi oluşabilir. Gerçek şu ki, yaşça büyük birçok çalışan teknoloji konusunda genç meslektaşları kadar heyecanlı.
Eğitimler sunmak
Herkesin öğrenme ve gelişme fırsatına ihtiyacı vardır. 50 yaş üzeri çalışanların, hem kariyerlerini istedikleri yere taşımak hem de teknolojik gelişmelerden haberdar olmak için ihtiyaç duydukları eğitimlere sahip olduklarından emin olmakta fayda var.
İnsanlara değerli olduklarını göstermek
Bilgi ve deneyime değer vermek yöneticilerin yararına olacaktır, özellikle de yönettikleri insanlardan daha genç olma konusunda endişeleri varsa. Herkes takdir edilmek, yetenekleriyle tanınmak ve güçlü yönlerini ortaya çıkarmalarına izin verilmesini ister.
Deneyimden en iyi şekilde yararlanmak
Çok sayıda 50 yaş üzeri çalışan insanın iş gücünden ayrılmasıyla ilgili en büyük sorunlardan biri, bilgilerinin de onlarla birlikte iş yerini terk etmesidir. Bu nedenle, daha deneyimli çalışanlara, ister resmi koçluk ve eğitim, ister daha resmi olmayan mentorluk düzenlemeleri yoluyla olsun, becerilerini aktarma şansı vermek hayati önem taşıyor. Mentorluk ve koçluk, değerli becerilerin aktarılmasını sağlamanın yanı sıra, katılan herkesin iş tatminini de artırabilir.
Karşılıklı mentorlük
Yaşı daha büyük olan çalışanların yüzde 56’sı liderlik ve yeni zorluklarla başa çıkma konusunda istekli görünüyor. Liderlik rollerine karşı olan ilgileri, çoğu zaman kendilerinden daha genç olan çalışma arkadaşlarınınkinden de daha fazla ve bu da onları mentorluk ve ekip gelişimi konularında paha biçilmez bir kaynak haline getiriyor. Daha genç çalışanlar ise, teknoloji gibi alanlarda daha kıdemli çalışma arkadaşlarına yardımcı oluyor ve herkesin birbirinden bir şeyler öğrendiği ve karşılıklı saygının yeşerdiği bir ortam yaratılıyor.
- Bain araştırması, çalışan motivasyonlarının yaşla birlikte geliştiğini, ilgi çekici çalışma ve özerklik gibi özelliklerin 60 yaş civarında zirveye çıktığını gösteriyor.
- Çok az firma, yaşlı çalışanların değişen ihtiyaçlarını ve önceliklerini tanıyor veya yaşlı çalışanları kendi yetenek sistemlerine entegre etmeye yatırım yapıyor.
- Önde gelen şirketler, bu çalışan grubunun işe alınmasına, işte tutulmasına, yeniden beceri kazandırılmasına ve güçlü yönlerine saygı gösterilmesine odaklanıyor.
- Hem yaşlı çalışanlara hem de şirkete fayda sağlayacak roller yaratmak yalnızca yapılacak doğru şey değil, aynı zamanda bir iş zorunluluğudur.
Kaynak:
- Older workers: why it’s important to keep them happy. Workplace from Meta. https://en-gb.workplace.com/blog/older-workers
- James Root, Andrew Schwedel, Mike Haslett, and Nicole Bitler. Better with Age: The Rising Importance of Older Workers. https://www.bain.com/insights/better-with-age-the-rising-importance-of-older-workers/
- Kollmann T, Stöckmann C, Kensbock JM, Peschl A. What satisfies younger versus older employees, and why? An aging perspective on equity theory to explain interactive effects of employee age, monetary rewards, and task contributions on job satisfaction. Hum Resour Manage. 2020; 59: 101–115. DOI:10.1002/hrm.21981 https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1002/hrm.21981
- Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, G. D., & Klesh, J. R. (1983). Assessing the attitudes and perceptions of organizational members. In S. E. Seashore, E. E. Lawler III, P. H. Mirvis, & C. Cammann (Eds.), Assessing organizational change: A guide to methods, measures, and practices (pp. 71–138). New York, NY: Wiley. Google Scholar
